Του Νίκου Τιμοθέου
Σημαντική έκφανση της παγκόσμιας οικονομικής κρίσης είναι η κατάρρευση μεγάλων οργανισμών. Στην Κύπρο βιώσαμε, για παράδειγμα, την κατάρρευση των Κυπριακών Αερογραμμών, της Λαϊκής Τράπεζας και των Υπεραγορών «Ορφανίδης» και την παρ’ ολίγον κατάρρευση του Συνεργατικού Χρηματοοικονομικού Κινήματος.
Οι λόγοι για την αποτυχία ενός ιδιωτικού, δημόσιου ή κρατικού οργανισμού είναι πολλοί και διάφοροι. Ανάμεσα στους σημαντικότερους είναι ο ρόλος των Διοικητικών (ΔΣ) και των Εκτελεστικών Συμβουλίων (ΕΣ). Γιατί άραγε;
Ας δούμε καταρχάς ποια είναι τα κυριότερα καθήκοντα, διεργασίες και υποχρεώσεις του ΔΣ ενός οργανισμού:
- Να διασφαλίζει ότι υλοποιείται η ΑΠΟΣΤΟΛΗ του οργανισμού, ότι, δηλαδή, παράγεται και παραδίδεται στους συμμετόχους η αξία που προσδοκούν και για την οποία ήταν/είναι διατεθειμένοι να καταβάλουν το αντίστοιχο λογικό τίμημα:
– Οι πελάτες την τιμή/τέλος/φόρο για το προϊόν/υπηρεσία που τους παραδίδεται.
– Οι ιδιοκτήτες, μέτοχοι, πιστωτές: το κεφάλαιο τους.
– Οι υπάλληλοι την τεχνογνωσία, τις ατομικές τους ικανότητες, τον χρόνο και το …άγχος τους.
– Οι προμηθευτές και συνεργάτες: τα προϊόντα/υπηρεσίες/φήμη που προσφέρουν στον οργανισμό. - Να διαμορφώνει τους κώδικες ηθικής (αξίες), διακυβέρνησης και δεοντολογίας (δηλαδή, την ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ) και την πολιτική του οργανισμού και να διασφαλίζει ότι εφαρμόζονται, παράλληλα με τη νομοθεσία.
- Να διαμορφώνει το ΟΡΑΜΑ του οργανισμού (δηλαδή, που θέλει να φθάσει στο μεσο/μακροπρόθεσμο ΜΕΛΛΟΝ) και τα στρατηγικά έργα που θα το υλοποιήσουν και άρα να διασφαλίζει την ΑΕΙΦΟΡΙΑ του οργανισμού.
- Να προσλαμβάνει τα ανώτατα εκτελεστικά στελέχη και ακόμη να προτείνει να επόμενα μέλη του.
- Να διασφαλίζει την παραγωγική (αποτελεσματική, αποδοτική και ποιοτική) λειτουργία του ΕΑΥΤΟΥ του ως ΕΝΙΑΙΑΣ ΟΜΑΔΑΣ και την αγαστή συνεργασία του με την εκτελεστική διεύθυνση και τους εξωτερικούς συμμετόχους: πελάτες, μετόχους/πιστωτές, ρυθμιστές/επόπτες, κοκ (με ευθύνη του/της Προέδρου του).
- Να διαμορφώνει ή, τουλάχιστον, να εγκρίνει τα επιχειρησιακά σχέδια και τους προϋπολογισμούς και να ελέγχει την υλοποίηση τους, καθώς και την όλη λειτουργία του Οργανισμού (με ευθύνη του Ανώτατου Εκτελεστικού Διευθυντή-ΑΕΔ και του ΕΣ).
- Να λογοδοτεί στους συμμετόχους με ειλικρίνεια και ακρίβεια χρησιμοποιώντας κατάλληλους δείκτες απόδοσης.
Ας δούμε τώρα τι συμβαίνει στην πράξη με βάση εκτεταμένη διεθνή επιστημονική έρευνα* που κάλυψε 5.000 ΔΣ σε 14 χώρες και 12.500 Εκτελεστικά Συμβούλια (ΕΣ) σε 21 χώρες:
-
Το 34% των μελών των Εκτελεστικών Συμβουλίων (στο 20-48% των Συμβουλίων στην Ευρώπη, 39% στις ΗΠΑ, 20% στην Κίνα) διαφωνούν συνεχώς με την αποστολή, το όραμα και τη στρατηγική του οργανισμού. Αποτέλεσμα: μόνιμη δυσλειτουργία.
-
Το 66% των μελών των ΕΣ (στο 36-60% των Συμβουλίων στην Ευρώπη, 62% στις ΗΠΑ, 77% στην Ιαπωνία, 80% στην Κίνα) δηλώνουν αδυναμία να θέσουν προς συζήτηση κρίσιμα θέματα/προβλήματα/αδυναμίες και παραδέχονται ότι ο οργανισμός υποσκάπτεται λόγω της αδράνειας τους. Κυριότερος λόγος: θεωρούν ότι τα θέματα είναι ευαίσθητα και η έγερση τους θα θίξει συναδέλφους, …αισθήματα και …σχέσεις!
-
Οι σχέσεις ανάμεσα στα μέλη στο 20-50% των ΔΣ και ΕΣ παρουσιάζουν προστριβές και ανταγωνισμό. Κυριότερος λόγος: διχογνωμίες γύρω από τη «στρατηγική» που επιλέγεται και υλοποιείται!
-
Το 80% των ΔΣ διαπιστώθηκε ότι δεν γνώριζαν την πραγματικότητα που επικρατούσε στον οργανισμό τους. Αποτέλεσμα: η συνεισφορά τους να είναι περιθωριακή.
-
Τα διευθυντικά στελέχη που προσλαμβάνονται απ’ έξω (δηλαδή το 40% του συνόλου) χρειάζονται διπλάσιο χρόνο για να προσαρμοστούν σε σύγκριση με τα προαγόμενα εσωτερικά. Μόνο ένα στα πέντε κρίνεται ως ηγετικό διευθυντικό στέλεχος στο τέλος του πρώτου χρόνου υπηρεσίας και ένα στα δύο αποτυγχάνει πλήρως στους 18 μήνες. Κυριότερος λόγος: αδυναμία ενσωμάτωσης στη διευθυντική ομάδα!
-
Το 29% των υπαλλήλων έχουν πλήρη (ευθυγράμμιση και) εμπλοκή στην εκτέλεση της αποστολής του οργανισμού και το 26% ουδεμία. Αποτέλεσμα τα τρία τέταρτα του προσωπικού δεν προσφέρουν το μέγιστο της ικανότητας τους! Κυριότερος λόγος: φτωχή σχέση με τον άμεσο προϊστάμενο!
-
Πάνω από εννιά στα δέκα διευθυντικά στελέχη «καίγονται» (burnout) πάνω από δύο φορές κατά τη σταδιοδρομία τους. Οδυνηρές συνέπειες: απόλυση, διαζύγιο, αδυναμία μακροχρόνιων σχέσεων, φτωχή υγεία πέρα από τις επιπτώσεις στον οργανισμό!
-
Τα μη εκτελεστικά μέλη των ΔΣ αξιολογούν τους εαυτούς τους με διάφορα κριτήρια (όπως βαθμό εμπλοκής, ευρύτητα σκέψης και γνώμης, στρατηγική σκέψη και ικανότητα) με ψηλούς βαθμούς, ενώ τα εκτελεστικά αξιολογούν τους μη εκτελεστικούς συναδέλφους τους …40% χαμηλότερα! Αποτέλεσμα: σεβασμός προς τους μη εκτελεστικούς …περιορισμένος!
Ενόψει του βαθμού δυσλειτουργίας μεγάλου ποσοστού Διοικητικών και Εκτελεστικών Συμβουλίων, δεν πρέπει να μας εκπλήσσει η πτωτική πορεία μεγάλων ιδιωτικών, δημόσιων και κρατικών οργανισμών σε παγκόσμια κλίμακα και φυσικά και στην Κύπρο!
Σημ. Με τα αίτια της θλιβερής αυτής κατάστασης θα ασχοληθούμε σε μελλοντικό άρθρο.
*The Success Formula – How smart leaders deliver outstanding value, Andrew Kakabadse (Bloomsbury 2015)-Σελίδες 100-110
**Δημοσιεύτηκε στον ΠΟΛΙΤΗ στις 18.8.2018 και στον Φιλελεύθερο στις 20.8.2018