Του Νίκου Τιμοθέου*
Ο άνθρωπος μεγαλουργεί όταν του δοθεί αυτονομία στη δουλειά του! Απεναντίας, όταν βρίσκεται κάτω από λεπτομερή και συνεχή έλεγχο νιώθει σκλάβος και παράγει το ελάχιστο επιτρεπτό –μηχανεύεται συνεχώς τρόπους για να αποφύγει την εργασία που του επιβάλλεται.
Ο (ευρύτερος) δημόσιος τομέας (ΕΔΤ) χαρακτηρίζεται από έντονη γραφειοκρατία και αλλεπάλληλα στρώματα ιεραρχίας.
Για να αναλύσουμε κάθε θέση εργασίας οφείλουμε να εντοπίσουμε τέσσερα χαρακτηριστικά της:
(1) ΕΥΘΥΝΗ: Πόση ευθύνη για το αποτέλεσμα της εργασίας του ή των υφισταμένων του έχει ο κάτοχος της θέσης;
(2) ΕΞΟΥΣΙΑ: Πόση εξουσία λήψης αποφάσεων έχει ο κάτοχος της θέσης;
(3) ΕΜΠΕΙΡΟΓΝΩΜΟΣΥΝΗ: Ποια ακαδημαϊκή και εμπειρική τεχνογνωσία και ποια ατομικά χαρακτηριστικά οφείλει να έχει ο κάτοχος της θέσης;
(4) ΕΡΓΟ: Ποιο έργο οφείλει να παράγει ο κάτοχος της θέσης και πώς μετριέται;
Παραγωγικές είναι ΜΟΝΟ οι θέσεις που έχουν εξισορροπημένα τα τέσσερα «Ε»!
Στον ΕΔΤ συχνά συναντούμε μη παραγωγικές θέσεις:
1. Πολυπληθείς θέσεις εκτελεστικών λειτουργών στα χαμηλότερα στρώματα της ιεραρχίας στις οποίες απαιτείται εμπειρογνωμοσύνη, παραγωγή έργου και «ευθύνη», αλλά δεν δίδεται οποιαδήποτε εξουσία λήψης αποφάσεων! Συνέπεια: Παραπέμπονται πλείστα όσα θέματα σε ανώτερα στρώματα για τη λήψη απόφασης ή για έγκριση με αποτέλεσμα να δημιουργούνται καθυστερήσεις και να γίνονται λάθη, επειδή οι εκτελεστικοί λειτουργοί γνωρίζουν ότι κάποιος άλλος θα ελέγξει το αποτέλεσμα και θα φέρει τελικά την ευθύνη –που θεωρητικά τουλάχιστον δεν μπορεί να εκχωρηθεί!
2. Θέσεις εκτελεστικών που δεν έχουν την αναγκαία για το έργο τεχνογνωσία, επειδή την «κρατούν/φυλάσσουν» για τον εαυτό τους οι «ανώτεροι» λειτουργοί! Το αποτέλεσμα είναι προφανώς ακόμη χειρότερο!
3. Θέσεις «προϊσταμένων» που διαθέτουν εμπειρογνωμοσύνη και εξουσία και φυσικά φέρουν ευθύνη, αλλά δεν παράγουν έργο! Όταν ερωτηθούν ποιο είναι το προϊόν της εργασίας τους, απαντούν ότι «ελέγχουν» τους υφισταμένους τους και ότι τους «διευθύνουν»! Όταν κάνουμε σε βάθος έρευνα, βρίσκουμε ότι οκτώ ή εννιά φορές στις δέκα, απλώς συμφωνούν με ό,τι τους υποβάλλουν οι «υφιστάμενοι» τους, οι οποίοι κάνουν δουλειά ρουτίνας και δεν χρειάζονται «καθημερινή» διεύθυνση ή καθοδήγηση ή έστω εποπτεία και συχνά γνωρίζουν την εργασία καλύτερα από τους «προϊσταμένους» τους!
4. Θέσεις «ελεγκτών» που δεν απαιτούν εμπειρογνωμοσύνη σχετική με τις θέσεις που ελέγχουν με μοναδικό αποτέλεσμα να «πνίγουν» την πρωτοβουλία των εκτελεστικών που «ελέγχουν», χωρίς οι ίδιοι να παράγουν έργο! Διαθέτουν, δηλαδή, εξουσία, χωρίς να φέρουν οποιαδήποτε ευθύνη, αφού αυτή παραμένει στους ώμους της ιεραρχίας των εκτελεστικών!
Είναι προφανές ότι τέτοιες θέσεις και οι αντίστοιχες διεργασίες απαιτούν επανασχεδιασμό!
Το έργο εφεύρεσης της παραγωγικής κυβέρνησης και του παραγωγικού δημοσίου απαιτεί τη διαμόρφωση και την εφαρμογή πέντε στρατηγικών*, τις πρώτες τρεις των οποίων περιγράψαμε σε προηγούμενα άρθρα μας: σκοπού/κατεύθυνσης, συνεπειών και πελατών. Η τέταρτη είναι η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟΥ ΕΛΕΓΧΟΥ!
Η στρατηγική αυτή επαιτεί να ανατίθεται η εξουσία και άρα ο έλεγχος στο επίπεδο εκτέλεσης της εργασίας! Μόνον έτσι ενδυναμώνεται το άτομο και η ομάδα και αποκτά επαρκή αυτονομία ώστε να ελευθερωθεί η δημιουργικότητα του/της και να καινοτομήσει. Η εμπειρία σε πλείστες χώρες και πάμπολλες υπηρεσίες και οργανισμούς έχει αποδείξει ότι η παραγωγικότητα ανεβαίνει κατακόρυφα όταν η εξουσία και ο έλεγχος αποκεντρώνονται και εκχωρούνται στο επίπεδο εκτέλεσης της εργασίας και αφαιρούνται από την ιεραρχία και το κέντρο!
Εννοείται ότι η στρατηγική αυτή δεν θα έχει αποτέλεσμα αν εισαχθεί μόνη! Πρέπει πάντα να συνδυάζεται με τις προηγούμενες τρεις και ιδεωδώς με την πέμπτη, της κουλτούρας, που θα αναπτύξουμε μελλοντικά.
Η εκχώρηση εξουσίας και ελέγχου πρέπει πάντα να συνοδεύεται με στοχοθέτηση και στοχομέτρηση, απολογισμό/λογοδοσία, με κανόνες-πλαίσια και δειγματοληπτικό, σε βάθος, έλεγχο –πέρα από τον έλεγχο των πελατών!
Το εκτελεστικό άτομο ή η εκτελεστική ομάδα οφείλουν να έχουν πλαίσια λειτουργίας, ώστε να γνωρίζουν μέχρι που φθάνει η διακριτική τους εξουσία και συμφωνημένους στόχους, που οφείλουν να επιτύχουν ή να ξεπεράσουν. Ακόμη πρέπει να γνωρίζουν τις συνέπειες αδυναμίας επίτευξης των στόχων τους ή/και υπέρβασης των εξουσιών τους ή/και παραβίασης των κανόνων χρηστής διοίκησης –που οφείλουν να είναι αυστηρότατες!
Η ιεραρχία στον παραγωγικό ΕΔΤ έχει ρόλο κυρίως υποστηρικτικό! Βοηθά τους εκτελεστικούς να βελτιώσουν την παραγωγικότητα τους: να επανασχεδιάσουν τις διεργασίες τους, να εξαλείψουν τυχόν εμπόδια, να αναπτύξουν τις ικανότητες και την τεχνογνωσία τους, να εντοπίσουν και αποταθούν σε ειδικούς για επίλυση εξειδικευμένων προβλημάτων κοκ.
Η στρατηγική του ελέγχου αν και αποτελεσματικότατη δύσκολα εφαρμόζεται στην πράξη, για τον απλούστατο λόγο ότι σπάνια έχει την υποστήριξη της ιεραρχίας! Απεναντίας, στη μεγάλη τους πλειοψηφία, οι ιεραρχικά ανώτεροι δημόσιοι υπάλληλοι ανθίστανται με κάθε μέσο στην «απώλεια» του ελέγχου και της «εξουσίας»! Εφευρίσκουν χίλιες δικαιολογίες για να πείσουν ότι η εκχώρηση εξουσίας θα είναι …καταστροφική! Στην ουσία, υπερασπίζονται τη θέση τους, φοβούνται τα «νέα» τους καθήκοντα, που περιστρέφονται κυρίως στον καθορισμό στόχων και στην υποστήριξη των υφισταμένων/συνεργατών τους!
Στην πράξη, οι ιεραρχικές και επιτελικές θέσεις «εξουσίας» και «ελέγχου» περιορίζονται. Συχνά, περιορίζονται και οι εκτελεστικές θέσεις λόγω της αυξημένης παραγωγικότητας ή/και κάποιες αντικαθίστανται με νέες θέσεις για την εκτέλεση εργασιών που ουδέποτε πριν «προλάβαινε» ο ΕΔΤ να αναλάβει!
Η διεθνής εμπειρία έχει αναδείξει ποικιλία εργαλείων ενδυνάμωσης τόσο της οργανωτικής δομής όσο και των ίδιων των ατόμων (βλ ένθετα).
Εδώ οφείλουμε να επανατονίσουμε την ανάγκη για τη διαμόρφωση, σε κάθε οντότητα του ΕΔΤ, ενός ΚΩΔΙΚΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΗΘΙΚΗΣ1, που να βασίζεται στις ΑΞΙΕΣ της μονάδας και τον οποίο η μονάδα οφείλει να εφαρμόζει σε όλες της τις διεργασίες!
Η εισαγωγή ενός δοκιμασμένου μοντέλου επιχειρηματικής αριστείας, όπως του EFQM και ενός επιχειρηματικής ηθικής αριστείας, όπως του EBEN.GR, διευκολύνει τα μέγιστα την εξισορρόπηση εμπειρογνωμοσύνης, εξουσίας, έργου και ευθύνης σε συνδυασμό με τη στοχοθέτηση και τη στοχομέτρηση! Η υιοθέτηση και εφαρμογή των μοντέλων αυτών διασφαλίζει και τη δημιουργία μιας παραγωγικής κουλτούρας, όπως θα δούμε σε επόμενο.
Η αναμόρφωση του δημοσίου περνά από τις πιο πάνω στρατηγικές και την υιοθέτηση μοντέλων επιχειρηματικής αριστείας. Αν δεν θέλει να «ανακαλύψει», πολύ αργά, η νέα κυβέρνηση ότι η δέσμευση της για μεταρρύθμιση και εκσυγχρονισμό του ΕΔΤ απέτυχε, ας υιοθετήσει τάχιστα τα πιο πάνω! Ποια υπηρεσία άραγε θα πρωτοστατήσει;
Ιδού η …Κύπρος, ιδού και το …πήδημα!
1www.ebency.org,
*Δημοσιεύτηκε στον ΠΟΛΙΤΗ στις 14.7.2013
Εργαλεία οργανωτικής ενδυνάμωσης
· Αποκέντρωση διαχειριστικού ελέγχου: Εκχώρηση εξουσίας και ελέγχου για τα οικονομικά, για προσλήψεις και ανέλιξη, για αγορές υλικών και υπηρεσιών. Οι κεντρικές υπηρεσίες διατηρούν έλεγχο γενικού πλαισίου και γενικών κανόνων και δειγματοληπτικής εποπτείας.
· Οργανωτική απορρύθμιση: Κατάργηση λεπτομερών λειτουργικών κανονισμών και εκχώρηση διακριτικής εξουσίας.
· Εκχώρηση εξουσίας στις εκτελεστικές μονάδες: Εκχώρηση εξουσίας διαχείρισης των πόρων στις παραγωγικές μονάδες, πχ σε σχολεία και νοσοκομεία.
· Αυτονόμηση δημόσιων οντοτήτων: Απελευθέρωση δημόσιων οντοτήτων, ώστε να λειτουργούν υπό μικτό καθεστώς δημόσιας-ιδιωτικής συνεργασίας με βάση γενικούς «Χάρτες» λειτουργίας.
· Υπηρεσίες αρίστευσης: Εκχώρηση εξουσίας σε δημόσιες οντότητες να λειτουργήσουν αυτόνομα, νοουμένου ότι θα υιοθετήσουν εθελοντικά δοκιμασμένο μοντέλο επιχειρηματικής αρίστευσης (πχ EFQM, EBEN–GR) και στόχους πολύ πιο φιλόδοξους από τους αντίστοιχους των αδελφών δημόσιων οντοτήτων, πχ σε σχολεία, νοσοκομεία, πολεοδομικές μονάδες, μονάδες ανάπτυξης και ερευνητικά κέντρα! Όπου η μέθοδος αποδειχθεί επιτυχής, επεκτείνεται σταδιακά σε όλες τις οντότητες της ίδιας κατηγορίας, όπου αποτύχει, αποκαθίσταται το προηγούμενο …καθεστώς!
· Εκπνοή κανονισμών: Ενσωμάτωση προθεσμίας εκπνοής σε κανονισμούς του δημοσίου μετά την οποία εκχωρείται αυτομάτως μεγαλύτερη αυτονομία!
Εργαλεία ενδυνάμωσης λειτουργών
· Εναλλαξιμότητα: Δυνατότητα ανάληψης/ανάθεσης διαφορετικών καθηκόντων, μέσω μετάθεσης ή προαγωγής!
· Μείωση των ιεραρχικών επιπέδων: Με ταυτόχρονη διεύρυνση του εύρους διεύθυνσης και ανάθεση παραγωγικών καθηκόντων στα εποπτικά και διευθυντικά επίπεδα!
· Επανασχεδιασμός και αναδιοργάνωση: Ευθυγράμμιση της οργανικής δομής με ολοκληρωμένες διεργασίες (end–to–end processes)!
· Αυτονόμηση ομάδων εργασίας: Ανάθεση έργων σε ομάδες εργασίας που αυτοδιευθύνονται και απαιτούν ελάχιστη εξωτερική εποπτεία!
· Συνεργασία Διεύθυνσης-Συντεχνιών: Για επίλυση προβλημάτων και αδυναμιών και αύξηση της παραγωγικότητας!
· Σχέδια εισηγήσεων: Αποτελεσματική διαχείριση των εισηγήσεων του προσωπικού με παράλληλες οικονομικές και άλλες αμοιβές!